教培机构股权管理热点问题解析

By高帅

教培机构股权管理热点问题解析

通过“校长运营圈”开展题为《教育培训公司合伙人的法律机制》的讲座,收到很多教培行业同仁的大量反馈和咨询。讲座中未及细述的问题,结合大家提出的具体问题,籍本文再与大家讨论。
一、成立公司时未考虑股权分配和长远机制,现在再想规范有阻力怎么办?

有几名校长反馈,他们的机构在成立时,一部分股东的角色即是投资人,向机构投资启动资金,不在公司任职。当时,各方都没有充分考虑到机构的长远发展和投资与权益的对应关系,现在看来,投资人股东的股权比例有些过高了。更直接的问题是,当机构不断成长、扩长,势必要引入新的股东或向员工派发股权,这导致校长的股权遭到更加严重的稀释。一个很多见的现象是,校长的股权比例保有量在40%-50%左右,在引入新股东或进行员工股权激励时就非常为难,一方面股权不得不给,另一方面这意识着可能失去控制权。
这时,很多校长拿出了一份股东协议,去找股东们签。股东协议内容一般包括股东管理权的明确界定、增加校长股权比例、给对机构做出较大贡献的股东的奖励条款、员工股权激励设计、机构高级管理人员虚拟薪资等。应该说,这都是非常有利于机构发展,且模式十分科学的内容,确立这些制度,能够大大地巩固机构的稳定性和利益取向,但遭到了老股东拒绝。
笔者认为:
1、要尊重老股东利益,适当妥协。例如,校长的股权比例低固然不利于保障校长的想法和战略顺利实施,但是实现了校长对机构的绝对控制,校长也要相应地付出代价。一个比较成熟的方式是分红权换股权,即其他股东同意校长股权比例增到60%,但校长只享有40%的分红权,其余20%让给老股东。校长做得好,40%分红所得仍然有较以前更可观的回报。如果仅出于校长主观取得控制权的目的,怎么可能撼动老股东的既得利益呢?
2、不要一味地套用既有模式。很多校长都知道,持有公司股权比例决定对公司的控制权,虽然平时几乎没有开过像样的股东会,一旦发生重大分歧,股权比例的作用就凸显出来了。但是,当校长想提升股权比例遇到其他股权的强烈反对时,不妨考虑,先拿提升股权比例作筹码,适时推出提升表决权方案。提升表决权方案是指,在股权比例不动,或小幅变动的情况下,全体股东一致约定赋予校长更大的表决权和管理权。例如,在校长持股比例为40%时,其表决权为60%,当然其他股东的表决权就相应减小了。不过一定要注意这样的约定在有限公司、合伙企业中才是有效的,当然大部分教培机构这是这种法律形式。突破既有模式的方式还有,不要迷信员工股权激励,因为当一个机构还非常小时,其股权的价值很低,很难起到非常明显的激励效果,反而因为在机构发展初期员工流动性大,员工一旦走人,收回股权等善后措施非常麻烦。不如做现金期权激励,即约定员工实现一定业绩即可分时点分条件拿到现金奖励,这才是最传统却最高效的激励方案。当然,校长们的创造力是无穷的,应当勇于思考适合自己机构的制度和举措。
3、校长要拿出一揽子改革方案。机构设立时没充分考虑,事后想一份协议重新分蛋糕,我至今没有见过如此慷慨的投资人和老股东。校长在考虑重新确立机构的利益格局和管理制度时,应当拿出一揽子子改革方案来说服别人。例如辅以分校开办计划作为提升股权比例的生效条件,把开办分校的数量和收入水平做为一个考核指标,如实现这个考核,校长提升股权比例的约定就兑现;或者,把分校注册为一家独立公司,校长在分校中单独占有稍高的股权比例,这样就很大程度上避免老股东的抵触情绪。针对机构的实际情况,只要校长愿意劳心动手,有价值的改革方案总是有的。
4、这个问题告诉我们,凡事筹划要趁早啊。
二、实施股权激励怎么操作?股权由谁出?怎么确定价格?

有几名校长追问股权激励的操作方式,在这里要提醒大家,股权激励事关公司的最核心的股权,一定要在弄清楚原理、规则和法律后果后再动手,以免没达到激励效果又引起纠纷,两败俱伤。
首先要说明,笔者不建议小机构做股权激励,因为小机构的股权价值难以达到理想的激励效果。对于机构收入和利润都达到当地较好水平的机构,实施股权激励就是值得认真考虑的事了。
(一)签订协议
实施股权激励,有必要签订一份权责明确的书面协议,以确保股权激励不会失控。通常应注意约定如下方面:
1、给予股权的数量。数量的表述方式可以是公司注册资本多少元,也可以股权比例百分比。公司的注册资本一般是动态变化的,因此要考虑到公司注册资本一旦变动,激励对象应得股权数量是否也要相应变动。
2、给予股权的条件,实质上是考核方式。教培机构的考虑方式多种多样,有以创收额作为标准的,有以课时数作为标准的,还有以不违反公司制度并任职一定时间为标准的。教培机构有必要结合绩效考核机制统筹考虑这个问题。
3、将股权登记在激励对象名下的时间。在设置条件的情况下,只有激励达成考核条件后,才真正地将股权登记在激励对象名下,约定清楚这一点有利激励对象更有“安全感”。
4、收回股权的情形。这是相当关键的问题了,校长们应当想清楚并写在协议中,什么情况下激励对象就应当交回激励所得股权。一般有任职条件,即只要离职就需交回;时间条件,在机构任职满足若干年,即可永久享有股权,在此之前离职即交回;事件条件,即在机构被收购、上市等事件出现前离职即交回;忠诚条件,激励对象发生对机构不忠诚行为即应交回。以上条件可以组合设定。
(二)授予方式
股权激励的授予方式一般有以下三种:
1、公司股东,较多的情况下是公司的大股东,将其持有的一部分股权转让给激励对象。这种方式的优点是,公司股东把股权转让给激励对象,股权转让价格可以为0元,减轻激励对象的现金成本;另一面则是要有股东割肉。
2、激励对象对公司进行增资,从而成为公司股东;这种方式的优点是不涉及老股东出让股权,而是全体股东的持股比例同步稀释;另一面则是激励对象必须付出现金或资产,否则就构成了虚假出资。
3、成立一家有限公司或者有限合伙企业,统称持股平台,由老股东向持股平台转让股权或者持股平台向公司增资,由此持股平台手握公司股权,再把持股平台的股权通过前两种方式分配给激励对象,如此激励对象就可以通过持股平台间接持有公司股权了。这种方式的最大特点是非常便利,无论是股权转让还是增资,都在持股平台的层面操作,起到了防火墙的作用。很多持股平台是由校长或公司管理层担任大股东或控制人,在非常时刻,可以操纵持股平台把其持有的公司股权转让掉,实现持股平台与公司的脱离。其弊端则包括需要注册持股平台(有限公司或有限合伙企业),较为麻烦;公司分红时,持股平台要缴一遍税,再进一步分配给持股平台股东。当然,如注册一家有限合伙企业作为持股平台,则税负不算很高。
(三)价格
1、股权激励的价格分两种情况,如果以增资方式授予股权,那么增资每元注册资本至少支付1元人民币;如果以股权转让方式授予股权,则股权转让定价可以自由确定,也可以为0元。
2、通常认为,如教培机构整体价值较高,授予股权数量较多,激励对象支付一定价格是比较合理的。具体确定价格时可以参考教培机构的净资产,或以最近一年每股净利润乘以同行业市盈率。如果教培机构完全处于小幼时期,那么收取股权激励对价的话,对于激励对象是否仍然有吸引力或激励效果,就完全看校长们斟酌了。
3、笔者采访的小R坦言,其所在的机构是当地市场占有率较高的一家,她能够感受到机构发展蒸蒸日上。因此,能够拿到股权,对她来说是一份保障,就算付出一定的代价也是值得的,就算作是一种投资了。
三、股权激励与薪资福利是否替代关系?怎么平衡?

(一)对于高级管理人员
高级管理人员一般指公司的总经理、副总经理、部门负责人。这类人员的工资水平通常是较高的,也是实施股权激励的重点对象,且通常给予的股权数量比一般员工更多。如给予公司股权,相应地减少一些工资待遇,对其收入不会构成大的影响,从这个角度来说,股权激励与实发薪资福利之间有一定的替代关系。但是,实际上,这完全取决于激励对象对公司股权价值的认可度,很多人干脆就拒绝多拿股权少拿工资的方案。从经验来看,大部分企业做股权激励的初衷并不是借此减少高管人员的薪资福利,而是激励其更努力工作,是锦上添花。
(二)对于普通员工
普通员工工资水平相对较低,对现金收入依赖度非常高,因此,想通过给股权来砍一些薪资福利是不太现实。笔者交流的员工小W就明确表示,如果拿了股权就不正常涨工资,那么很难接受,作为普通人的他,并不认为他手里拿的股权有多大的价值,何况又有那么多条条框框(股权激励协议)的限制。不过小W也提出一个观点,相比于股权和薪资的平衡和选择,小W更看重在机构的上升空间,也就是从一名教师到管理岗的上升机会,如果上升机会更大,更愿意为放弃一些短期利益。
总体来说,笔者认为,替代薪资福利并不是股权激励的出发点,当然,更重要的是在尊重员工意愿的条件下充分协商、通盘考虑。
四、机构内项目激励是什么东东?
以例说明。H机构为突破现有生源和补习模式,决定鼓励机构内教师自由组成项目团队自主开发课程产品,由团队自定营销推广计划,自定课程收费标准,以及其他较高的权限。同时,H机构与项目团队约定,项目收入扣除H机构支付的成本外,利润由项目团队与H机构分成。项目团队成员按一定的规则享有项目团队的利润分配份额,并根据每个人的贡献大小调整。
对于教培机构来说,产品的核心仍然是人而不是固化的技术,做机构内项目容易造成独立团队成熟后单飞,因此就笔者所见不多。教培机构能否创造出可靠的机构内项目激励模式仍有待观察。
五、退出机制怎么设计?

很多教培机构没有退出机制,或退出机制简单粗暴,如想退出,则什么也带不走。这造成了大量的撕逼现象。笔者就接到多个校长及骨干人员咨询,想退出机构,不知如何做比较妥当。
小A是一家机构的骨干教师,工作超过两年,由于收入不满计划退出,持有5%股权。但校长告诉他,如离职的话,小A拿到的股权都要交回(不过并没有书面协议),而且是净身出户。小A认为两年来工资一直比较低,考虑到机构是成立初期,他又是骨干人员,将来必然有很好的回报,暂时少拿一些也可以接受,但现在就要走了就应该有一笔补偿,否则一定要跟机构死磕一下。小A可以使用的手段就包括拒不交回股权,因为拿到股权时并没有签订股权激励协议,更没有离职要交回股权的书面约定,所以就算不交回股权机构也没有办法。
上面的案例,就是缺少科学的退出机制,导致机构麻烦上身的典型案例。就算一些机构跟其员工签订了严谨的股权激励协议,骨干人员还是能够比较容易地找到其他反制机构的办法,例如策反带走团队、攻击抹黑等。
笔者认为,最好的退出机制是对于正常离职的骨干人员发放合理的“遣散费”,并且签订放弃对公司一切权益的书面约定。至于应该发放多少“遣散费”,就是仁者见仁的事情了,不过可以参考下一节“什么是虚拟薪资?”。
至少有一些机构有一分不花就可以解决问题的办法,则不在本文讨论范围内,本文主要从长效又公平的角度着眼。
六、什么是虚拟薪资?

对于成长初期的教培机构,没有能力给校长、创始人和骨干人员甚至普通员人发放合理水平的工资福利,或者为了迅速积累资本而给大家少发薪水,这个现象是非常普遍的。通过股东会协商决定,或董事会确定,对少拿钱的股东和员工应得多少薪水实行记账,将来某人因为一些客观原因离职,那么就以记账上的薪水累计作为参考,向其发放“遣散费”,这就是虚拟薪资。
虚拟薪资是退出机制的组成部分。通常来说,虚拟薪资制度可以很好地解决“遣散费”的标准问题。有人认为,创始人离开,是机构的分裂和损失,应当给其一些打击,更别提发放“遣散费”。笔者认为,能做到好聚好散,是在教培行业这样高度依赖人才、人心的土壤发展壮大的必要品质。
关于虚拟薪资,要注意以下几点:
1、虚拟薪资是针对校长、创始人、核心人员等少拿工资,为机构资本积累牺牲工资利益的人员,并不针对照常拿工资的员工,照常拿工资的员工也不存在“遣散费”的问题。
2、虚拟薪资标准建议至少每年设定一次,并且经过董事会或股东会与相应人员达成一致意见。
3、虚拟薪资标准只是“遣散费”的参考依据,并不是说“遣散费”要按虚拟薪资记账金额100%发放,机构可与相应人员约定出现何种情况的实际发放金额。
4、发放“遣散费”的成本有时是很高的,因此应当事先约定“遣散费”的分期支付办法,以避免一支性次支付“遣散费”给公司现金流造成过大影响。

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北京大成律师事务所 高帅律师

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